Las fuerzas de Porter: análisis de competencia para tu negocio

Michael Eugene Porter, un economista estadounidense que en la segunda mitad del siglo XX estudio el mercado para determinar lo que desde entonces se llaman las Fuerzas de Porter. En este post muy extenso pero interesante, voy a analizar todas las fuerzas de Porter, porque si quieres tener éxito en tu negocio deberás conocer cuál es tu competencia y cómo puede comportarse.

Por supuesto, ninguna de las fuerzas de Porter actúan solas y el Mercado es el resultado de la interacción de todas ellas con la empresa.

Fuerzas de Porter: El análisis de los clientes

En función de esa capacidad ejercerán más o menos presión sobre las empresas para negociar durante el proceso de compra, modificando la oferta y el precio. Existen varios factores que determinan el poder de negociación de los clientes:

• Pocos compradores o muy concentrados: lo primero que debemos determinar en nuestro análisis de los clientes es si hay muchos o pocos clientes. También es importante saber si están concentrados y actúan como uno solo o no tienen capacidad de unión y de negociación. En función de esto, los clientes cuando son pocos o están concentrados tienen una mayor capacidad para influir en el mercado modificando precios a la baja o características del producto, lo que puede repercutir en la capacidad de obtención de beneficios. Sin embargo, cuando el mercado está muy atomizado es más fácil fijar el precio y las características del producto por parte de la empresa. Consejo: mantén equilibrada tu cartera de clientes con clientes grandes y fuertes y con clientes con poco poder de negociación.
• Facilidad para cambiar de producto: otro de los factores que influyen es la fidelidad del cliente por el coste que supone cambiar de producto. Cuando los clientes no tienen problema para cambiar de un producto a otro, la capacidad de fijar las condiciones en el mercado por parte de la empresa se reducen sensiblemente. Cualquier competidor puede arrebatarnos un cliente sin hacer un especial esfuerzo. Sin embargo, cuando el coste de cambiar de producto es muy elevado, por ejemplo cuando supone un gran proceso de adaptación dentro de la empresa o hay un riesgo muy elevado de insatisfacción con el nuevo producto, la capacidad de influencia en el mercado por parte del fabricante es mayor. Consejo: aporta valor a tus productos a través de intangibles para que tu competencia no pueda copiar tu producto al 100%. Ofrece siempre algo más para que al cliente le cueste trabajo cambiar.
• Capacidad de producir el producto por ellos mismos: uno de los problemas que pueden surgir y que deben tenerse en cuenta en nuestro análisis de los clientes es su capacidad para producir ellos mismos nuestro producto. Si el cliente no ve un valor añadido a nuestro producto y su proceso de fabricación no requiere tecnología o materias primas inalcanzables, puede decidirse a fabricar el producto por sí mismo, ahorrarse costes o simplemente auto-realizarse. Es lo que ocurre con muchos negocios que nacen a la luz de una nueva tecnología y que desaparecen cuando esa tecnología se abarata y democratiza. Este proceso es inevitable, por lo que tu producto no puede sustentarse a largo plazo en la mera fabricación y tiene que incluir servicios o elementos que aportes valor diferencial. Consejo: gana cuota de mercado cuando tienes la ventaja y comienza a pensar en el valor diferencial que puedes ofrecer a tu cliente para que no quiera hacer él mismo tu producto.
• Sensibilidad al precio: en relación con los anteriores, los clientes perciben el precio como una respuesta a la solución de un problema o una carencia que tienen. Cuanto mayor es, más precio asumen. En nuestro análisis de los clientes debemos tener en cuenta si nuestro producto resuelve una carencia importante y cuánto está dispuesto a pagar nuestro cliente. Ese precio no estará en función del valor de producción, sino del valor que da el cliente al problema resuelto. Si el cliente es sensible al precio, compra el producto en función del precio, tenemos poca capacidad de negociación puesto que cualquier variación del mismo hará que el cliente se vaya con la competencia. Consejo: fija el precio en función de tu cliente. Siempre resuelves una carencia, cuanto más arriba en la Pirámide de Maslow (cuanto más cerca de la autorealización) más estará dispuesto a pagar tu cliente por tu producto.
• Volumen de compra: si nuestros clientes compran mucho producto tienen una gran capacidad de influir en los precios y en las condiciones del mercado. Por eso los grandes clientes son buenos porque suponen unas ventas muy elevadas, pero son un riesgo porque pueden marcar las condiciones. Ningún cliente debe suponer un actor tan decisivo en la negociación que tengas miedo a perderlo. Es muy importante analizar a los clientes y ver qué porcentaje de facturación suponen en nuestras cuentas. Cuando un cliente supone un porcentaje muy elevado de la facturación de la empresa tiene una gran capacidad de negociación porque el temor a perderlo es muy grande. Consejo: no aceptes un cliente que suponga más del 50% de tu facturación. Si tu negocio tiene capacidad para atender a un gran cliente tiene capacidad para atender a 3 o 4. Intenta conseguirlos para equilibrar la cartera. Si eres pequeño y un cliente grande te puede manejar, recházalo o sé consciente de que trabajas para él.
• Si hay productos sustitutivos en el mercado: siempre que montamos un negocio pensamos que tenemos la gran idea y que nadie hace lo que vamos a hacer nosotros. Ese es un gran error. No es necesario que nadie haga lo mismo para tener competencia. La mayoría de nuestros clientes potenciales compran otros productos que son similares al nuestro. Son los sustitutivos. Si en nuestro mercado hay sustitutivos y el cliente no percibe diferencia significativa, tenemos poca capacidad para convencerle de que compre nuestro producto. Consejo: como en las anteriores, ofrece valor añadido al producto. El valor diferencial será la característica por la que tome sus decisiones tu cliente. Si tu valor diferencial es elevado puede que esté dispuesto a comprar tu producto y a pagar incluso más por él.

Antes de elaborar tu Estrategia de Marketing, es necesario que realices este análisis de los clientes para determinar qué capacidad tienen de influir en nuestra toma de decisiones y en el proceso de compra.

Lanzarse al mercado sin conocer este tipo de cuestiones es un salto al vacío sin saber si la mochila que llevas lleva un paracaídas o el almuerzo. Y como en todos los análisis no sirve de nada autoengañarse.

Fuerzas de Porter: gestión de proveedores

Más si el negocio requiere la producción de cualquier elemento, puesto que desde la extracción de materias primas, componentes, logística, almacenaje, fabricantes de maquinaria, manipuladores, distribuidores y revendedores todos son proveedores del negocio. Incluso aquellos negocios que pueden considerarse de Intangibles como es la consultoría, los que venden productos no físicos como software, etc requieren en mayor o menor medida proveedores.

Y si no lo crees, piensa en que estás viendo esta web o escuchando este podcast gracias a un proveedor de servicios online. Estas empresas que suministran servicios necesarios para nuestro negocio tienen un cierto poder de negociación y por eso es necesaria la gestión de proveedores.

Existen varios factores que determinan el poder de negociación de los proveedores:

• Escasez de materias primas sustitutivas: es evidente que cuando el volumen de materia prima es menor, los precios de esta suben y el poder de negociación de los proveedores aumenta. Hay materias primas o productos necesarios para la fabricación que no es que sean escasos porque no haya, sino porque se produce una demanda puntual elevada y esto provoca un estrangulamiento de los suministros, que pueden provocar situaciones momentáneas de desabastecimiento. Cuando ese desabastecimiento puede ser crítico para la empresa, su necesidad puede ser aprovechada por los proveedores. Sin embargo, si esto es una situación pasajera, no es buena estrategia apretar a la empresa porque comenzará a buscar nuevos proveedores.
• Elevado coste de cambiar de materia o de proveedor: hay ocasiones en que la materia prima no es escasa, no hay pocos proveedores, pero el coste de cambiar de proveedor es muy elevado. Esto puede ocurrir, por ejemplo, con un software de gestión en una empresa. El coste de migrar a un nuevo software, formar a los empleados y volver a la rutina puede ser demasiado elevado y no ser viable. A veces, ni un ahorro a medio plazo convence a las empresas para que cambien.
• Poco volumen de compra: las empresas que compran poco volumen de producto a sus proveedores también tienen poco poder de negociación. Siempre existirá un menor interés por parte de los suministradores para atender las demandas de sus clientes pequeños. Por eso hay que buscar proveedores para los que nuestro volumen de compra sea significativo. De esta forma reduciremos los riesgos de ser manipulados por nuestro proveedor.
• Escaso número de proveedores: cuando en el mercado hay pocos proveedores ocurre lo mismo que cuando hay poca materia prima. La necesidad de asegurar el abastecimiento obligará a las empresas a negociar al alza con los pocos proveedores del mercado. Estos pueden verse obligados a renunciar a algunos clientes para asegurar el suministro a sus mejores clientes, por lo que las empresas pequeñas pueden verse afectadas por la situación.
• Nivel de organización de los proveedores: si los proveedores se encuentran organizados y actúan como un único organismo, es el caso de los sindicatos o los lobbys, su poder de negociación aumenta y las empresas se ven obligadas a tratar con un único interlocutor que negocia en función del volumen total y con la capacidad de presionar a todas las empresas hasta que el eslabón más débil se rompe. En ese momento, todas las demás tienen que ceder.

Según Porter, la empresa tiene algunas herramientas para minimizar el impacto negociador de los proveedores y reducir su capacidad de alterar las condiciones del servicio.

• Comprar a las empresas proveedoras: muchas multinacionales adquieren las empresas que suministran la materia prima para evitar cualquiera de los anteriores problemas. En el mercado hay una tendencia cíclica a desprenderse de las empresas que no son la matriz o a adquirir nuevas empresas necesarias para el negocio. Cada cierto tiempo se invierte la tendencia. Sin embargo, para aquellas empresas cuyos proveedores son imprescindibles para la subsistencia del negocio, la compra de proveedores suele ser una buena opción.
• Comprar directamente las materias primas: otra opción es comprar las materias primas directamente en el origen, incluso procurarse la extracción como hacen las empresas suministradoras de energía. Así consiguen crear una cadena de producción perfectamente controlada que ofrece beneficios en todas sus etapas, puesto que las empresas aprovechan los diferentes negocios para equilibrar sus cuentas de resultados globales.

Sin embargo, hay muchas empresas pequeñas que no pueden llevar a cabo este tipo de estrategias para la gestión de proveedores. En ese caso, lo mejor es convertirse en un partner de tu proveedor. En una relación «win to win» (los dos salimos ganando) el proveedor tiene más que ganar que el propio fabricante, puesto que consigue vender su producto y mejorar sus situación en la relación comercial.

El fabricante también gana, puesto que evita la tentación de negociar de los proveedores, reforzando su negocio y su posición en el mercado. Este tipo de alianzas estratégicas son fundamentales para las pymes.

Fuerzas de Porter: competencia tradicional

Lo primero que debemos entender es que en el mercado no es importante la cantidad de competidores que hay. Lo verdaderamente importante es el nivel de competencia entre las empresas y la capacidad que tenemos nosotros para hacer frente a esa competencia.

Es evidente que cuanto mayor es el número de empresas que compiten en un mercado más posibilidades hay de que el nivel de competencia sea muy elevado. Sin embargo, este nivel va a depender de varios factores que voy a enumerar:

• Situación del sector: las empresas comercializan sus productos o servicios en un sector o varios y estos sectores tienen un ciclo de vida que sigue siempre un patrón en forma de campaña (la campaña de Gauss responde a una función estadística que se utiliza en numerosos campos y que en Economía puede representar el crecimiento normal de un mercado).Los mercados, los sectores industriales, nacen y tienen una etapa de fuerte crecimiento, hasta llegar a una zona de estabilización y finalmente a un decrecimiento acelerado. La inclinación de la campana puede ser mayor o menor en función de numerosos factores. Lo importante desde el punto de vista de lo que analizo en este artículo sobre la competencia tradicional, es que en la primera etapa de la vida del sector, cuando se está produciendo un crecimiento muy acelerado, el número de competidores no es determinante porque el incremento de la demanda suele ser mayor que la oferta, por lo que todas las empresas venden tanto como producen y al precio que quieren, sin que se produzca situación de competencia. Sin embargo, cuando se llega a la zona alta de la campana, cuando el mercado comienza a estabilizarse, cuando el mercado está maduro, las empresas tienen dificultades para vender todo lo que producen porque la demanda ha bajado y es mayor la oferta. Es en ese momento cuando se produce un incremento de la competencia y pueden producirse situaciones en las que el precio se fija en función de lo que hacen los competidores. En la última fase, el la de decrecimiento, muchas empresas no pueden hacer frente al descenso de la demanda y de los precios, provocados por una competencia sin tregua que puede llegar a destruir el sector.
• La diferenciación entre productos: otro de los factores que afectan para que se produzca una competencia entre diferentes empresas es la escasa diferenciación entre los productos que hay en el mercado. Cuando las empresas venden productos o servicios y el cliente no es capaz de percibir una diferencia cualitativa entre unos y otros no tiene argumentos para tomar decisiones y siempre será el precio el que desencadene la decisión de compra.   En aquellos sectores en los que las empresas tienen una marca fuerte, la marca aporta valores intangibles al producto o servicio, aportando un valor diferencial que es percibido por el cliente a través del Marketing y la Comunicación. Las empresas cuya reputación corporativa se traslada a la marca, proyectan sobre sus productos una serie de elementos que determinan las diferencias entre competidores.

Tu negocio necesita que seas capaz de tomar decisiones en función del sector y del nivel de competencia. Para eso es imprescindible que conozcas en qué situación se encuentra tu sector, cuál es el grado de diferenciación de tus productos con respecto a tu competencia y el nivel de conocimiento que tiene tu cliente potencial de tu marca. Si no estás en disposición de responder a estas preguntas es difícil que puedas competir con otras empresas.

Fuerzas de Porter: las barreras de entrada para los nuevos competidores

Cuantos más competidores hay en un sector menores serán los beneficios y más complicada será la viabilidad del negocio. Sin embargo, la entrada de nuevos competidores en un sector depende de una serie de factores que hacen que sea más o menos fácil, más o menos costoso y por tanto, que nuestra posición de privilegio sea mayor o menor.

¿Tiene o no tiene barreras de entrada mi sector?

En primer lugar debo definir qué es una barrera de entrada:

La barrera de entrada es un concepto de la ciencia económica que refiere a un obstáculo que surge en el camino de una firma que quiere ingresar en un nuevo mercado. Las barreras de entrada son una medida de la competitividad de un mercado.FUENTE: WIKIPEDIA

Si una empresa puede incorporarse a un sector económico sin mayor dificultades se dice que ese sector no tiene barreras de entrada. Si por el contrario, es costoso y complicado ser un nuevo operador de un sector, se dice que ese sector tiene muchas barreras de entrada. Es muy importante saber si existen o no barreras de entrada para nuevos competidores porque puede ser la diferencia entre arruinarse o triunfar.

¿Cuáles son las barreras de entrada más habituales?

Pueden existir numerosas barreras de entrada para los nuevos competidores pero las más habituales son:

• Inversión necesaria: la necesidad de una gran inversión para comenzar a vender un producto es la principal barrera de entrada. Cuando existen empresas que están asentadas y que han realizado esa inversión y son rentables, entrar con una nueva empresa realizar una gran inversión y conseguir mantenerse en el negocio el suficiente tiempo como para tener beneficios es muy complicado.
• Economías de escala: otra de las grandes barreras de entrada es la necesidad de tener que producir a gran escala. Las nuevas empresas no pueden entrar en el negocio con producciones pequeñas porque no son eficientes. Suele ocurrir en negocios donde los costes fijos son tan enormes que es imposible cubrirlos con pequeñas producciones.
• Diferenciación de producto: competir en un mercado con marcas asentadas, en las que confían los clientes, es muy difícil. Es necesario diferenciarse y una mala estrategia de posicionamiento o la reticencia de los clientes potenciales al cambio pueden ser insalvables para los nuevos competidores.
• Acceso a canales de distribución: otra de las barreras habituales es la necesidad de llegar a acuerdos con cadenas de distribución. Las empresas asentadas suelen tener acuerdos preferentes con las empresas de distribución y no aceptan que nuevos competidores negocien condiciones suficientemente competitivas como para ser un problema. Cuando no puedes acceder a canales de distribución es imposible llegar a los clientes.
• Barreras administrativas y legales: muchas veces la imposibilidad de entrar en un sector se debe a la necesidad de cumplir requisitos legales o administrativos muy complejos, obtener licencias con fuertes requisitos, grandes costes o necesidad de inversiones millonarias. En todos estos casos, los nuevos competidores entran en una situación tan desfavorable que no les permite competir.

La eficacia de las barreras de entrada para impedir la llegada de nuevos competidores depende básicamente de los recursos de las empresas porque hay operadores con tanto dinero o estructura empresarial que las barreras de entrada pueden convertirse en un aliado para el éxito.

Es lo que ocurre con la llegada de una gran empresa multinacional a un sector local. Su poder de competencia es tan grande que puede crear condiciones más exigentes que acaben con sus competidores locales.

Fuerzas de Porter: amenaza de los productos sustitutivos

Los productos sustitutivos son aquellos productos o servicios que no son exactamente igual al tuyo pero pueden verse como una alternativa factible en la decisión de compra. Un producto sustitutivo de unas vacaciones en la playa es, por ejemplo, un tour turístico por ciudades monumentales.

Realmente, la segunda oferta de ocio no comparte prácticamente ninguna característica con la primera, pero puede suponer una alternativa para aquellos clientes que no aprecian las vacaciones de playa como una opción ineludible. Por tanto, los productos sustitutivos son competidores de «segundo orden», pero que pueden convertirse en un gran problema de competencia si nuestro producto no tiene un valor añadido para nuestros cliente.

La amenaza de los productos sustitutivos es generalmente mayor cuando el producto o servicio que ofrecemos no tiene un valor añadido y puede ser confundido o puede ser intercambiado por otros productos de categorías diferentes.

Todas las empresas sufren la competencia de los productos sustitutivos y no darse cuenta de ello es un error muy grave, porque podemos estar centrando nuestra Estrategia de Marketing en responder a la competencia directa y dejar de lado una amenaza que puede impedir la viabilidad de nuestro negocio.

En situaciones de crisis la amenaza de los productos sustitutivos se incrementa porque pueden suponer una alternativa de compra más económica para nuestros clientes (en caso de que los productos sustitutivos sean más caros o inaccesibles es evidente que no son una amenaza).

Hay varios factores que pueden incrementar la amenaza de los productos sustitutivos. El principal es la percepción de los clientes de que ambos productos (el tuyo y el sustitutivo) no se diferencian en la solución de una necesidad.

Por ejemplo, si necesito irme de vacaciones con mi familia y no tenemos preferencia por el destino, un viaje a París o uno a la playa pueden ser sustitutivos el uno del otro.

Otro de los factores que incrementan la amenaza de los productos sustitutivos es la facilidad que tenga el cliente para acceder a ambos productos (el tuyo y el sustitutivo).

Si la diferencia entre irme a París o a la playa es solo escoger entre dos paquetes de viajes en una web, es fácil que decida entre esas dos opciones. Sin embargo, si irme a París implica renovar el pasaporte y comprar unas maletas nuevas puede que descarte esa opción.

Cómo reducir la amenaza de los productos sustitutivos

La mejor forma de reducir la amenaza de los productos sustitutivos es aumentar la percepción del valor añadido por parte de los clientes e incrementar la fidelidad de los mismos a nuestra oferta comercial. La marca suele ser el elemento de diferenciación más efectivo para evitar que productos sustitutivos se puedan convertir en una competencia amenazante.

Gracias a la construcción de una marca solida las empresas pueden obtener un grado de diferenciación de sus productos suficientemente grande como para contrarrestar la competencia. El Marketing y la Publicidad refuerzan esa diferenciación gracias al posicionamiento y a los programas de fidelización de los clientes.

La innovación también suele ser un factor determinante para evitar la amenaza de los productos sustitutivos, puesto que los clientes valoran el esfuerzo por mejorar y por ofrecer siempre la mejor solución a sus necesidades insatisfechas.

En resumen, tu negocio no depende solo de ti. Hay factores que influyen en tu forma de presentarte en el mercado. Son las fuerzas de Porter y debes analizarlas antes de hacer tu Estrategia de Marketing.

Más información relacionada:

• Cómo funciona una estrategia
• Estrategias de Branding: el Plan de Marketing y Comunicación (primera parte) [Podcast]
• Estrategias de Branding: Plan de Marketing y Comunicación (segunda parte) [Podcast]

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