Proyectar escenarios futuros no es adivinar el futuro

Proyectar escenarios futuros no es un proceso de adivinación reservado a personas con poderes especiales. Bajo ningún concepto debemos entender este proceso como una suerte de adivinación de lo que va a ocurrir. De hecho, se habla de escenarios futuros o escenarios de futuro precisamente porque son múltiples y eso casa poco con el hecho de un destino que se puede adivinar.

En este artículo vamos a ver qué es proyectar escenarios futuros y algunas técnicas básicas para llegar a ellos, en un proceso que debe ser colaborativo para evitar los sesgos de quien hace la proyección. La proyección de escenarios futuros es una forma de no caer en el cortoplacismo y en un pensamiento lineal, poco crítico y, sobre todo, poco disruptivo, que nos impide encontrar soluciones estratégicas mejores.

Qué características tiene el proceso de proyección

El proceso de proyección de escenarios futuros tiene una serie de características que debemos entender si queremos obtener buenos resultados. La proyección es una consecuencia de un análisis de variables internas y externas que nos ayudarán a comprender la situación actual, lo que nos ha llevado hasta ese punto, cuáles han sido las variables relevantes en los cambios producidos en el pasado sobre las tendencias y qué palancas (indicios o señales) pueden influir en cambios futuros que nos lleven a diferentes escenarios.

El proceso de proyección puede ser infinito y, en este sentido, improductivo, puesto que nos llevaría a proyectar y proyectar sin saber muy bien las consecuencias y sin poder establecer estrategia alguna de transformación de nuestro proyecto. Por tanto, a través del análisis estableceremos qué posibilidades futuras queremos explorar y desarrollaremos escenarios limitados que nos permitan tomar decisiones estratégicas.

Es muy importante entender que el proceso debe permitir desarrollar una narrativa desde el presente hasta el futuro proyectado que sea coherente e interesante, en la que haya algo que nos permita actuar o sobre lo que podamos influir a través de nuestra gestión estratégica. En este sentido, proyectar escenarios futuros debería responder a la pregunta ¿que podría suceder si…?, siempre dentro de un marco de proyección desde nuestro presente.

Como veremos en un próximo artículo, existen diferentes tipos de escenarios de futuro, desde los imposibles, que descartaremos inmediatamente porque no serían coherentes con el presente, hasta los posibles, coherentes aunque pueden requerir cambios o situaciones que, a día de hoy, no tengamos previstas o encontremos probables. En esta segunda categoría, proyectaremos aquellos escenarios que consideremos más adecuados para responder a nuestra pregunta y determinaremos cuál de ellos o cuáles de ellos son deseables para nuestros intereses.

Quizá una de las principales tareas a la hora de comenzar la proyección de escenarios de futuro sea determinar la cuestión central sobre la que haremos el análisis y la posterior proyección. Esta cuestión central debe ser lo suficientemente concreta como para enmarcarse dentro de nuestro ámbito de interés, nuestro proyecto o negocio, pero lo suficientemente amplia como para permitir que quepan en ella procesos o alternativas que, a día de hoy, no consideramos en nuestro pensamiento estratégico. Por tanto, no nos sirven los escenarios que son tan reduccionistas que son casi una proyección lineal del presente, ni tampoco nos sirven escenarios tan generalistas que no nos permiten enganchar nuestro proyecto a esa historia de futuro.

Diferentes técnicas para proyectar escenarios futuros

No es necesario desarrollar y describir escenarios completos y detallados cuando se está proyectando. No se trata de crear un mundo futuro como si se tratase de explicar cómo será la vida en unas décadas. La proyección de escenarios de futuro busca entender qué puede ocurrir si prolongamos determinados hechos del presente y aplicamos ciertas variables que pueden generar cambios.

Lo importante de esta labor es tener herramientas para definir estrategias que permitan aprovechar ciertas oportunidades en nuestro camino y encauzar nuestro destino hacia un futuro deseado que nos ofrece una mejora. La capacidad de transformación de nuestro negocio y nuestra anticipación al ver los indicios o señales de una disrupción serán claves para desarrollar una estrategia de cambio, crecimiento y adaptación.

Proceso en 3 fases

El proceso de proyección se realiza en tres fases:

• Definición del problema: Esta primera fase es muy importante porque centrará la cuestión a partir de la cual queremos desarrollar escenarios. Para ello nos haremos las preguntas adecuadas y definiremos el tema central del análisis, que realizaremos tanto interna como externamente. En esta fase definiremos los ejes de la matriz (que analizo en el siguiente apartado).
• Proyección de escenarios: a partir de los datos, comenzaremos a desarrollar la narrativa de cada escenario, tanto si usamos una metodología como otra. Si hemos dibujado una matriz (o más de una) tendremos grupos de cuatro escenarios que podremos definir. Si usamos arquetipos, tendremos un punto de partida a partir del cual desarrollar lo que ocurre en cada uno.
• Desarrollo de la estrategia: finalmente, elegimos uno o varios de los escenarios deseados y vemos las implicaciones estratégicas de cada uno, prestando especial atención a fijar las señales de cambio o transformación que implicarán una toma de decisión estratégica.

Matriz de escenarios para trabajar la proyección

Antes de proyectar un escenario, vamos a usar una matriz para definir 4 posibles escenarios en función de 2 variables (la variable del eje vertical y la variable del eje horizontal). Cada una de las variables debe plantearse en términos de mínimo desarrollo y máximo desarrollo. Ambas variables deben ser lo suficientemente diferenciadles como para que ofrezcan escenarios claros (si son muy similares ofrecerán escenarios muy específicos y difíciles de analizar al tener pocas diferencias).

Para definir las variables podemos partir de preguntas como “¿Qué pasaría si…?“. A través de este tipo de preguntas definiremos múltiples variables que priorizaremos para comenzar la proyección por las más importantes (para nuestro proyecto). Las variables que hayamos descartado podemos usarlas como ejes narrativos sobre los que construir nuestro escenario.

Escenarios de futuro basados en arquetipos

Los arquetipos son representaciones estereotipadas de una realidad. En branding se usan los 12 arquetipos de personalidad de Jung para definir cómo son las personas o cómo son las organizaciones. En el caso e la proyección de escenarios futuros los arquetipos son cuatro y nos van a servir para hacer un análisis en el que veremos la situación del negocio en cada uno de ellos (un análisis DAFO) y lo que nos interesan son las consecuencias derivadas de cada escenario arquetípico en nuestro proyecto.

Los cuatro arquetipos de futuro son:

• Futuro de crecimiento continuado: este escenario es una prolongación del presente en el que todo sigue de forma lineal en un proceso de crecimiento (de las cosas que van bien y de las que van mal). El motor del proceso es el crecimiento continuado de la economía y del bienestar social. No ve alternativas a la situación actual que funciona o no funciona (y entonces se produce el escenario de colapso).
• Futuro que colapsa: es el escenario contrario al anterior. Promueve la supervivencia y, por tanto, es reactivo, cauteloso e impera el riesgo y la incertidumbre (al igual que en el anterior eso puede suponer un problema o una oportunidad).
• Futuro con una sociedad disciplinada: busca el equilibrio a través de la regulación del comportamiento, mediante la imposición de unos valores fundamentales que ayudarán a gestionar de forma ordenada el caos. Intenta mantener el orden y desconfía del cambio, por lo que es inmovilista y limitante.
• Futuro de transformación: este escenario proyecta un futuro diferente al presente, al que se llega por procesos de transformación y disrupción. Es un escenario que exalta el cambio como elemento de mejora de la situación, es audaz y anárquico.

Para llevar a cabo un proceso de proyección de escenarios a través de arquetipos necesitamos poder crear 4 equipos de trabajo que cada uno se ocupará de desarrollar un escenario. Los escenarios en sí ya deben estar definidos y los grupos se encargarán de ver las consecuencias de desarrollar nuestro proyecto en ese escenario que se les plantea. Por tanto, el trabajo no es definir el escenario, sino desarrollar la proyección de nuestro negocio a partir del mismo.

Al final, cada grupo presentará sus conclusiones al resto y se podrá establecer un debate sobre el futuro del proyecto teniendo en cuenta todos los escenarios.

La proyección de escenarios no es un fin en sí mismo

En cualquier caso, proyectar escenarios puede ser una tarea entretenida y apasionante, pero cuando se está gestionando un proyecto empresarial no debe ser un objetivo en sí mismo. El objetivo no es el escenario en sí, sino ser capaces de trazar una ruta hacia ese escenario.

Las sesiones de pensamiento creativo para ir definiendo los diferentes escenarios, la narrativa de los mismos, son procesos que pueden suponer un reto intelectual, pero no debemos perder de vista que el proceso de proyección de escenarios futuros se realiza porque necesitamos encontrar rutas de transformación para nuestro negocio, que garanticen una mayor viabilidad del proyecto empresarial, una mayor vinculación con los públicos-objetivo de la marca y una mejora de la vida de las personas que tienen relación con el negocio.

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